Vertriebscontrolling: weniger ist mehr – wertschätzende Führung vor Controlling

Mit wie vielen Zielkarten steuern sie Ihren Vertrieb? Wie viele Indikatoren sind je Zielkarte verankert? Können Ihre Mitarbeiter ihre persönlichen Ziele ohne zur Hilfenahme von Hilfsmitteln nennen und haben somit die Ziele immer präsent? Wie hoch ist der Zeitanteil Ihrer Führungskräfte, den sie am Mitarbeiter (nein – keine Meetings!) verbringen? Warum wertschätzende Führung für Wachstum sorgt.

Zu Beginn eines Vertriebsprojektes stelle ich immer die Frage: „Ich fange morgen bei Ihnen als Vertriebsmitarbeiter an, bitte erklären Sie mir meine Ziele.“ – die Antworten reichen von „…oh, warten Sie, ich drucke Ihnen die mal aus.“ bis hin zu „…so einfach kann man das nicht erklären…“, nach beiden Entrees folgt eine längere Geschichte der Erklärung. Eines haben beide Beispiele gemeinsam – Zielklarheit, als Voraussetzung für Comittment sieht anders aus.

„MYTHOS VERTRIEBSCONTROLLING“

Wenn ich auf meine persönliche Vertriebslaufbahn zurückblicke, so erlebte ich zwei Extreme: Eine strikt ertragsorientierte Welt, in der mein persönliches Vertriebscontrolling aus einer einzigen Zahl: „Ertrag p.a.“ bezogen auf mein Kundenportfolio bestand, die ich täglich als Report bekam. Und eine Organisation, in der ich meine Ziele nicht mehr auswendig aufsagen konnte. Ich verfügte über 30 Einzelziele, mit unterschiedlichen Gewichtungen. Betrachte ich heutige Vertriebssteuerungssysteme, so sind diese Extreme auch heute noch gelebte Praxis. Doch was passiert vor allem bei der zweiten Variante? Eine schier unerschöpfliche Energie und vor allem viel Zeit wird von Seiten der Mitarbeiter darauf verwendet, möglichst alle Zielkategorien zu erfüllen – zur Not auch durch vollkommen am Bedarf des Kunden vorbeilaufenden Lösungen. Gleichzeitig werden noch Schattenrechnungen geführt, damit der monatlich erhaltene Report „gegengeprüft“ werden kann. Rechnet man noch die Aufwände hinzu, die entstehen um aus dem Controlling die variable Vergütung zu errechnen, so kommen schnell Aufwände zusammen, die in keinster Weise in Relation zum erzielten Gewinn stehen. Meist könnte man die durchschnittliche variable Vergütung pauschal vergeben und sogar noch erhöhen, wenn man im Gegenzug das gesamte Reporting einstellt (und damit gebundene Mitarbeiterkapazitäten einspart).

„CONTROLLING ALS VEHIKEL“

In zahlreichen Projekten und Gesprächen entstand für mich der Eindruck, dass das ausgeklügelte Vertriebsreporting, der Versuch ist, erkannte Führungsschwächen zu heilen. Aus zentraler Sicht, weiß man, dass Frau oder Herr x zwar nicht die ideale Besetzung für eine Führungsposition ist, doch vor einer Lösung dieses Problems bestehen Vorbehalte. Diese Unsicherheit im Vertriebssystem, wird dann durch ein vermeintlich „lückenloses“ Steuerungssystem, versucht zu heilen. Der Eindruck entsteht: „Selbst wenn Frau oder Herr X, das nicht zu 100% im Griff hat, wir sehen ja die Zahlen und können somit bei größeren Ausreißern gegensteuern.“ Genau an dieser Stelle entsteht das Paradigma, eine personelle Führungsschwäche soll durch möglichst detailgenaues Zahlenwerk kaschiert werden, um zwei Dinge zu erreichen:

    • Transparenz zur Kreation einer gefühlten Sicherheit
    • Generierung eines Vehikels, um Herrn oder Frau X auf „die richtige Bahn“ zu lenken, anstatt eine klare Ansage zu machen

Dieses Phänomen findet sich auf allen Führungsebenen wieder, anstatt über das eigentliche Problem z.B. mangelnde Kompetenz zu sprechen, spricht man lieber über Reports oder „Ampelfarben“. Meine Gedanken zur Optimierung des Controllings:

    • wertschätzende Führung in Verbindung mit einem unterstützenden Controlling – nur in dieser Reihenfolge!
    • reduzieren Sie Ihre Kennzahlen für den Vertrieb auf maximal 10
    • gehen Sie bekannte, personelle Themenstellungen aktiv an und generieren sie keine Reports dafür
    • Vereinfachung, Vereinfachung, Vereinfachung!
2017-09-03T17:26:24+00:00

About the Author:

Jürgen Weimann ist Umsetzungsbeschleuniger und zählt zu den führenden Experten digitale Transformation bei Sparkassen

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