Nicht schon wieder ein Vertriebsprojekt (Optima / VdZ)

FDL. VIF. VdZ. OPTIMA. Diese und weitere Abkürzungen (z. B. Update VdZ) stehen für Vertriebskonzeptionen in der S-Finanzgruppe. Ungefähr alle drei Jahre entsteht ein neues Vertriebskonzept für die Sparkassen. Doch ist das sinnvoll? Ja und Nein!

Würde man alle Vertriebskonzepte, die in der Sparkassen-Finanzgruppe vorhanden sind, schriftlich aufzählen, dann entstünde eine sehr lange Liste. Ein Spezifikum, das im Übrigen im genossenschaftlichen Sektor deutlich anders ist. Hier wäre die Liste signifikant kürzer. Die oben aufgezählten Konzepte betreffen nur das Privatkundengeschäft, für die anderen Segmente gibt es weitere Konzeptionen, gleichzeitig für die Steuerung, für Vertriebskampagnen, für das Immobiliengeschäft usw. Zudem existieren noch viele praktische Abwandlungen, die Sparkassen oder Beratungshäuser sich ausdenken. Dies treibt mitunter seltsame Blüten wie die folgende:

Die frühere Hauptstelle einer Sparkasse umfasste Mitarbeitende sämtlicher Kompetenzen. Egal ob ein Privat- oder Firmenkunde Hilfe benötigte oder eine spezielle Frage zu Versicherungen, Krediten und Wertpapieren aufkam – im Team gab es immer jemanden, der eine Antwort darauf hatte. Im Laufe der Jahre wurden diese Funktionen immer mehr spezialisiert und für jede der Partikularbereiche ein separates Vertriebskonzept erstellt, neue Bereiche gegründet, Mitarbeiter ausgewählt, Kunden übergeleitet, neue Steuerungsmechanismen und Führungskräfte implementiert. In den letzten Jahren wurden viele dieser Spezialeinheiten dann wieder aufgelöst und in der Filiale implementiert, die nun Beratungs-Center heißt.

Mit bewussten Verzerrungen, weil sich verschiedene Elemente im Kundengeschäft radikal geändert haben, kann man sagen: Alles wie vor vielen Jahren!

Natürlich sind die Kundenbedürfnisse und -erwartungen von heute nicht mit denen des letzten Jahres zu vergleichen. Diese wandeln sich permanent und ein erfolgreiches Finanzinstitut hat die Aufgabe, sich diesen Anforderungen anzupassen und das Dienstleistungsangebot entsprechend zu adaptieren. Daher ist ein regelmäßiges Update der Vertriebsstrategie zwingend erforderlich und die vom DSGV erstellten Vertriebskonzeptionen liefern dafür wertvolle Impulse und Inspiration. Die Frage in der strategischen Umsetzung ist vielmehr: Wann und in welcher Dosis ist der richtige Zeitpunkt für die Anpassung der eigenen Vertriebskonzeption?

Sinkende Erträge und steigende Kosten machen vielen Vorständinnen und Vorständen zurecht große Sorgen. Es ist schlicht eine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit, Kundinnen und Kunden durch eine deutlich wirkungsvollere Kundenbetreuung zu begeistern und so die Erträge zu steigern. Veränderungen der Vertriebskonzeption lösen sowohl auf Seiten der Sparkasse als auch auf Kundenseite Irritationen aus. Mitarbeitende dürfen sich an neue Abläufe gewöhnen, vielleicht einen neuen Arbeitsort, eine neue Führungskraft; Kundinnen und Kunden an einen neuen Ansprechpartner. Es braucht Zeit, dies zu verinnerlichen und so auch wirklich die gewünschten Ertragseffekte zu erzielen. Zunächst lähmt es die Vertriebsleistung, da es den betrieblichen Fokus erst einmal nicht auf diese lenkt, sondern auf die eigene Verwaltung. Daher sollten Sie sich trotz der guten und ganzheitlichen Ideen aus zentralen Konzepten immer fragen: Welche Form der Umsetzung hat für mein Institut den größten Effekt? Manchmal kann es eine Komplettumsetzung sein, in den meisten Fällen ist es aber vor allem eine iterative Fortentwicklung.