Bye bye Leadership – Hello Leaderrelationship

Jeder einzelne Mensch ist von Bedeutung. Dies betrifft sowohl den beruflichen, als auch privaten Bereich unseres Lebens. Dabei werden die Emotionen von Menschen vor allem durch deren eigene Gedanken gesteuert. Kommunikation beeinflusst dabei die Gedanken signifikant. Was bedeutet das für die Agilität im Veränderungsprozess für Organisationen? Welche Bedeutung haben dabei die Vorstände / Geschäftsführer? Eine Hommage an Authentizität, Klarheit und die Macht der Worte, denen dann vor allem Taten folgen.

Erinnern Sie sich an Erlebnisse im Laufe Ihres Berufslebens, bei denen Sie schwer verwundert, gar irritiert waren, als eine Führungskraft anders reagiert hat, als Sie aus vorangegangenen Worten geschlossen haben? Welchen Einfluss hatte Ihr Erlebnis auf Ihr zukünftiges Handeln und vor allem das Denken über die Person?

Ich persönlich denke bei diesen Fragen an einen Vortrag der beiden Gründer meines letzten Arbeitgebers. Aus dem Team von ursprünglich 5 Gründungsmitgliedern, war mittlerweile ein Unternehmen von fast 1000 Mitarbeitern gewachsen. Eine zukunftsweisende Neuausrichtung war notwendig, die im Rahmen einer Mitarbeiterveranstaltung verkündet wurde. Die Eröffnung der Rede begann mit den Worten „Die Zeit der Gründer geht nun langsam vorbei, wir sind aber überzeugt, dass die Zeit des Unternehmens jetzt erst beginnt.“. Mit nur einem Einstiegssatz gelang es den Beiden die gesamte Aufmerksamkeit des Saals zu fesseln. Es folgte die größte Veränderung seit der Unternehmensgründung, im Rahmen eines ca. 40 minütigen Vortrags wurde die Neuausrichtug von sämtlichen Führungsstrukturen, Ressorts, Abteilungen und Teams präsentiert. Aus einem -nach klassischer Betriebswirtschaftslehre- hierarchisch organsiertem Unternehmen, sollte ein netzwerkorientiertes, agiles Unternehmen werden. Die notwendigen Veränderungen waren dabei sehr weitreichend, Sitze in der Geschäftsleitung wurden verändert, Führungsspannen drastisch reduziert, Bereiche aufgelöst etc.

Auch wenn noch keiner so recht wusste, was diese Veränderungen für den Einzelnen zu bedeuten haben, eines gelang den beiden Gründern – das Vertrauen der Menschen in Ihre Worte und somit das Comittment in diese richtigen Schritte zum richtigen Moment, zu gewinnen.

Zahlreiche wissenschaftliche Studien beschreiben diesen Effekt, dass die Emotionen der Mitarbeiter gegenüber Veränderungen, von Ihrer Interpretation der Rahmenbedingungen und vor allem des Kommunikationsstils der Führungskräfte abhängig ist. Die Angst vor Veränderungen resultiert vor allem aus dem Unbekannten, die Mitarbeiter können anfangs nicht genau abschätzen, was die Veränderung für sie persönlich bedeutet. Diese Dissonanz löst Angst und dadurch die oftmals in Projekten wahrgenommene Abwehrhaltung vor neuen Lösungen aus. Angst entsteht dabei vor allem vor:

• Veränderungsfehlern – die angekündigte Veränderung ist zu risikobehaftet und schadet der Organisation
• einseitiger Bewertung – Veränderungen können für die Organisation sowohl positive, als auch negative Punkte mit sich bringen. Angst besteht darin, dass positive Chancen zu positiv eingeschätzt werden und die möglichen Risiken zu niedrig oder nicht bewertet werden
• Personalkonsequenzen – Angst vor Status und Job-Verlust des Einzelnen
• mangelnder Unterstützung – Mitarbeiter haben Sorge, dass die Führungskräfte sie nicht ausreichend bei den Veränderungen unterstützen bzw. ihre Interessen nur unzureichend vertreten

Diese Ängste können signifikant vom Verhalten der Führungskräfte beeinflusst werden.Klassische Leadership Ansätze greifen hier viel zu kurz, oftmals wird nur auf eine möglichst charismatische und authentische Führungspersönlichkeit an der Spitze einer Organisation reduziert. Viel mehr ist aber entscheidend, dass JEDE Führungskraft einen signifikanten Einfluss auf die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter hat. Dies setzt natürlich voraus, dass die obersten Führungskräfte nicht nur auf Hauptversammlungen oder Mitarbeiterversammlung „Leadership“ leben, sondern viel mehr im täglichen Doing „Leader“ sind – ich nenne dies „Leaderrelationship“.

Nur wenn die Führungskräfte des mittleren Managements diese Authentizität auch in den Begegnungen mit den jeweiligen Leadern spüren, wird dieser „Spirit“ des authentischen Managements über die Ressortebenen und Hierarchieebenen weitergetragen und somit von den Mitarbeitern wahrgenommen. Dabei sollte die Kommunikation bei Veränderungen vor allem fünf Merkmalen entsprechen:

• Hoffnungsvoll – z.B. durch Verwendung von ermutigenden Beispielen, faszinierende Erfolgsgeschichten, emotionaler und bildgewandter Sprache
• Realitätsnah – z.B. unvoreingenommene Darstellung von Chancen / Risiken, alle Informationen darstellen, klare Struktur erkennen lassen
• Mitarbeiternah – z.B. Darstellung der Veränderung aus ihrer Sicht, Respekt gegenüber den Interessen, Ausgewogenheit zwischen Organisations- und Mitarbeiterinteressen
• Unterstützend – z.B. ausdrucksstarkes und selbstbewusstes Vorbild darstellen, klare Entscheidungen ankündigen bzw. ausdrücken, Rückhalt bieten
• Durchsetzungsstark – z.B. klare, ausdrucksstarke Sprache, powervolle Worte, Entschlossenheit

Von besonderer Bedeutung ist dabei, dass sich jeder Einzelne in der Organisation bewusst ist, dass seine Worte und Taten eine Auswirkung haben. Auch wenn dieser Artikel seinen Schwerpunkt auf den Führungskräften hat, betrifft es ebenso die Mitarbeiter, z.B. mit welchem Gefühl die teilnehmenden Mitarbeiter nach dem gemeinsamen Mittagessen an Ihren Arbeitsplatz zurückkehren, hängt von dem geführten Gespräch untereinander ab. Aus diesem Grund, achten Sie auf Ihre Worte und die Bilder, die sie dadurch in den Köpfen Ihrer Mitmenschen erschaffen.

HERZLICHST,

IHR JÜRGEN WEIMANN

Literatur:

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De Vries, R.E., Bakker-Pieper, A., Siberg, R.A., van Gameren, K. and Vlug, M. (2009), “The content and dimensionality of communication styles”, Communication Research, Vol. 36 No. 2, pp. 178-206.

Luo, W. / Song, L.J. / Gebert, D. / Zhang, K. / Feng, Y. (2016) – „How does leader communication style promote employees’ commitment at times of change“. In: Journal of Organizational Change Management. Vol. 29, No. 2, 242-262.

Lazarus, R.S. (1991), “Cognition and motivation in emotion”, American Psychologist, Vol. 46 No. 4,pp. 352-367.

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O’Connor, E.S. (1995), “Paradoxes of participation: textual analysis and organizational change”,Organization Studies, Vol. 16 No. 5, pp. 769-803.