{"id":7486,"date":"2023-07-26T09:15:22","date_gmt":"2023-07-26T07:15:22","guid":{"rendered":"https:\/\/juergenweimann.com\/?p=7486"},"modified":"2023-07-26T09:14:06","modified_gmt":"2023-07-26T07:14:06","slug":"der-neubeginn-des-vertriebsmanagements","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/juergenweimann.com\/der-neubeginn-des-vertriebsmanagements\/","title":{"rendered":"Der Neubeginn des Vertriebsmanagements"},"content":{"rendered":"
Vertriebsmanagement, wie es aktuell in vielen Sparkassen und Banken gelebt wird, ist nicht mehr zeitgem\u00e4\u00df. Der Gedanke, dass die einen steuern und die anderen umsetzen, kommt in vielerlei Hinsicht immer mehr an seine Grenzen. Mauern entstehen ebenso schnell wie gegenseitige Fingerzeige \u2013 und vor allem bleiben die gemeinsamen Erfolge aus. Lassen Sie uns Vertriebsmanagement in Teilen neu denken. <\/strong><\/p>\n Die Entwicklung des Vertriebsmanagements ist von zentraler Bedeutung f\u00fcr den vertrieblichen Erfolg in Kreditinstituten. Entstanden aus den Marketing- und Kommunikationsabteilungen, umfasst Vertriebsmanagement heute eine Vielzahl an Aufgabenstellungen, die den Vertrieb erfolgreich machen sollen, vor allem das Produkt- und Kampagnenmanagement, die strategische Verantwortung f\u00fcr die Vertriebswege und den Marketing-Mix f\u00fcr alle Ansprache- und Vertriebswege. Moderne Vertriebsmanagements beinhalten au\u00dferdem das Datenmanagement und Data Analytics. Nicht nur die Aufgabenbereiche haben sich in den letzten Jahren massiv gewandelt, sondern auch das Kundengesch\u00e4ft als solches. Kundinnen und Kunden haben sich ver\u00e4ndert, der Vertriebsweg Internet und App ist enorm gewachsen, die Vertriebsziele sind signifikant gestiegen und das Gesch\u00e4ftsmodell einer klassischen Sparkasse und Bank steht unter massivem Ver\u00e4nderungsdruck. Gleichzeitig haben sich die Strukturen und die Vorgehensweisen innerhalb des Vertriebsmanagements nur selten signifikant ver\u00e4ndert.<\/p>\n Beim Aufbau eines Vertriebsmanagements wird h\u00e4ufig die Frage diskutiert: Welche strategische Positionierung hat das Vertriebsmanagement? Soll dieser Bereich als Unterst\u00fctzer der Vertriebsbereiche oder eher als aktiver Steuerer dieser Bereiche agieren? Allein diese beiden Pole sind nicht mehr zeitgem\u00e4\u00df. Lassen Sie uns, ausgehend von einem angenommenen Idealzustand, n\u00e4her betrachten, warum:<\/p>\n Zun\u00e4chst stellen wir uns die Frage: Wozu braucht es \u00fcberhaupt ein Vertriebsmanagement? Der Vertrieb in Banken und Sparkassen folgt zun\u00e4chst meist der Einkunftsart der Kunden, wird also unterschieden in Privat- und Firmenkunden. Hinzu kommen unterschiedliche Aufteilungen nach Potenzialen und zugeh\u00f6rige Betreuerinnen und Betreuer, die sich um eine spezifisch definierte Kundengruppe k\u00fcmmern. Um dies professionell tun zu k\u00f6nnen, braucht es zeitgem\u00e4\u00dfe Dienstleistungen und Produktl\u00f6sungen sowie marktgerechte Preise und Konditionen. Diese entwickeln sich jedoch nicht in einer Laborsituation, sondern sind wiederum abh\u00e4ngig von den jeweiligen Markttrends. Diese m\u00f6chten erkannt, analysiert und mit entsprechenden Ma\u00dfnahmen unterlegt werden. Es l\u00e4sst sich somit an dieser Stelle festhalten, dass es in Kreditinstituten Menschen braucht, die sich diesen Aufgaben des Vertriebsmanagements widmen und so f\u00fcr die Vertriebsmitarbeitenden bestm\u00f6gliche Rahmenbedingungen schaffen, um ihre Kundinnen und Kunden zu begeistern.<\/p>\n Anschlie\u00dfend stellt sich die Frage: Wie k\u00f6nnen diese Aufgaben organisatorisch verankert werden? Eine M\u00f6glichkeit besteht darin, diese klassisch in einem Bereich zu b\u00fcndeln und verschiedene Teams zu bilden, die sich als Expertenteams um die entsprechenden Aufgaben k\u00fcmmern. Die Organisationsform, die aktuell in fast allen Instituten vorherrscht. Eine weitere M\u00f6glichkeit w\u00e4re, die Funktionen in Expertenteams zu b\u00fcndeln und diese in den jeweiligen Vertriebsteams anzusiedeln. Dar\u00fcber hinaus g\u00e4be es noch weitere M\u00f6glichkeiten, z. B. die Ansiedlung in einem anderen Bereich wie in der Unternehmenssteuerung oder -planung, oder ein Mix aus den genannten M\u00f6glichkeiten inklusive Auslagerung bestimmter Aufgaben.<\/p>\n In der praktischen Umsetzung besch\u00e4ftigt viele Institute aktuell vor allem die Zusammenarbeit zwischen Vertriebsmanagement und den Vertriebsverantwortlichen. Es erfolgen beiderseits Schuldzuweisungen und Verantwortungen werden hin und her geschoben. Vereinfacht dargestellt: W\u00e4hrend die Vertriebe \u00fcber das Vertriebsmanagement behaupten, dass dies keine Ahnung von den Kundenanliegen habe und die Unterst\u00fctzung mangelhaft ist, behauptet das Vertriebsmanagement, dass die Vertriebsmitarbeitenden sich nicht an die vereinbarten Regelungen halten. Ein sehr aufreibender und vor allem nicht zielf\u00fchrender Prozess.<\/p>\n Kann ein Vertriebsmanagement eigentlich nur entweder Unterst\u00fctzer oder Treiber sein? Allein diese Fragestellung bringt gegens\u00e4tzliche Positionierungen mit sich, die in der Realit\u00e4t inklusiv sind. Die Diskussion in den Extrempositionen \u201eUnterst\u00fctzer\u201c und \u201eTreiber\u201c f\u00fchrt nur zur gegenseitigen Trennung, als wenn bei der Auspr\u00e4gung Unterst\u00fctzer das Vertriebsmanagement alles tun m\u00fcsse, was der Markt sagt, und in der Treiberrolle umgekehrt. Erfolgreiche Vertriebsmanagements vereinbaren daher beide Positionen mit Hilfe eines gemeinsamen Ansatzes. Denn nat\u00fcrlich braucht es Menschen, die die Vertriebsmitarbeitenden mit guten Ideen unterst\u00fctzen und dankbar das t\u00e4glich gewonnene Kundenfeedback in ihre Arbeit integrieren. Auf der anderen Seite braucht es ebenso die treibende Rolle, auch wenn ich pers\u00f6nlich diese Begrifflichkeit nicht n\u00fctzlich finde, da dadurch keine positiven Bilder entstehen. Lassen Sie uns diese Rolle daher lieber Vordenker-Rolle nennen. Es braucht also jemanden, der anhand von aktuellen Trends Handlungserfordernisse erkennt und diese in die Umsetzung bringt. Manchmal auch entgegen der Meinung der Vertriebsmitarbeitenden, weil diese vielleicht den Trend noch nicht erkannt haben und daher noch nicht sehen, warum genau jetzt dieser Schritt notwendig ist. Es sei jedoch noch einmal zu betonen: Auch hier braucht es ein Miteinander.<\/p>\n Erfolgreiche Vertriebsmanagement-Modelle verlieren sich daher nicht in Positionen, die nur Mauern in den K\u00f6pfen zementieren, da oftmals auch noch verschiedene Vorstandsressorts angesprochen sind. Denn am Ende geht es um die Schaffung eines begeisternden Kundenerlebnisses, was sich durch Weiterempfehlung, Kauf, Wiederkauf, oder Mehrkauf in der GuV niederschl\u00e4gt; also ein ureigenes gemeinsames Interesse. Zuk\u00fcnftig sind hier auch ver\u00e4nderte organisatorische L\u00f6sungen sinnvoll, z. B. eine agile Organisation, die Kundenverantwortung und die Verantwortung des Vertriebsmanagements in eine Hand legt. So kommen die Expertenteams von z. B. Produktmanagement und Vertriebswegeverantwortlichen in Sprints gemeinsam zusammen, um ein Kundenproblem entsprechend zu l\u00f6sen. Denn Barrieren im Kopf werden manchmal bereits durch die aufbauorganisatorische Verankerung aufgel\u00f6st.<\/p>\n<\/div>Vertriebsmanagement als Unterst\u00fctzter oder Treiber?<\/h3>\n
\u00dcberwindung der Polarisierung: Unterst\u00fctzer und Treiber in Einem<\/strong><\/h3>\n