{"id":5103,"date":"2020-10-02T09:51:55","date_gmt":"2020-10-02T07:51:55","guid":{"rendered":"https:\/\/juergenweimann.com\/neueseite2023\/?p=5103"},"modified":"2023-02-03T10:51:17","modified_gmt":"2023-02-03T09:51:17","slug":"vertriebsmanagement-2-0-vom-sandwich-zum-treiber","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/juergenweimann.com\/vertriebsmanagement-2-0-vom-sandwich-zum-treiber\/","title":{"rendered":"Sparkassen-Vertriebsmanagement 2.0: So geht Vertrieb heute"},"content":{"rendered":"
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Vertriebsmanagement bedeutet heute in vielen Banken und Sparkassen vor allem Produktmanagement und Planung von Vertriebskampagnen. Die Verzahnung von Vertrieb und Vertriebsmanagement gleicht dabei bei den meisten Sparkassen mehr einer Hassliebe, als dass daraus Mehrwert entsteht.<\/strong><\/p>\n

W\u00e4hrend die einen glauben, dass \u201edie da drinnen\u201c sowieso keine Ahnung davon haben, was Kunden wollen, glauben die anderen, dass \u201edie da drau\u00dfen\u201c einfach mal machen sollten, anstatt \u00fcber die Vertriebsstrategie zu lamentieren. St\u00e4ndig befindet sich das Vertriebsmanagement in einer Sandwichposition zwischen Vertrieb, Vorstand und anderen Stabsabteilungen. Zeit f\u00fcr einen Neuanfang.<\/strong><\/p>\n

H\u00e4ufiges Problem: Wer ist f\u00fcr was zust\u00e4ndig?<\/h3>\n

Die meisten Institute verf\u00fcgen \u00fcber ein zentrales Vertriebsmanagement. Hier wird das Produkt-, Preis- und Kanalmanagement verantwortet. Operativ bedeutet dies, dass s\u00e4mtliche Vertriebsaktivit\u00e4ten hier gesteuert werden sollen. Dies beinhaltet die Planung von Vertriebskampagnen, die strategische Weiterentwicklung der Vertriebskan\u00e4le, die Verantwortung der Betreuungsstrategie und das Vertriebscontrolling. Hierbei sind die h\u00e4ufigsten Schnittstellen der Gesamtvertrieb, der Vorstand, die Unternehmenssteuerung, die Unternehmenskommunikation und die Organisationsabteilung.<\/p>\n

Abh\u00e4ngig vom Thema ergibt sich daraus eine ineffiziente Sandwichposition. Ein paar Beispiele: Wer entscheidet \u00fcber die Anzahl der durchzuf\u00fchrenden Vertriebskampagnen \u2013 diejenigen, die direkt f\u00fcr die Kunden da sind (Vertrieb), oder diejenigen, die das Kundengesch\u00e4ft strategisch verantworten (Vertriebsmanagement)? Wer entscheidet \u00fcber die Inhalte f\u00fcr den Facebookauftritt \u2013 die Unternehmenskommunikation oder das Vertriebsmanagement? Wer spricht mit den Verbundpartnern \u00fcber die Vertriebsplanung \u2013 der Vertriebsverantwortliche oder ein Vertreter des Vertriebsmanagements?<\/p>\n

Es lie\u00dfen sich noch zahlreiche weitere Beispiele finden, das zentrale Problem ist jedoch immer gleich: Geteilte Verantwortung ist keine Verantwortung<\/strong>. Der Vertrieb kann sich stets in Ausreden fl\u00fcchten, nicht die richtigen Produkte zu haben, oder nicht die richtigen Preise\/Konditionen. Das Vertriebsmanagement kann stets sagen, der Vertrieb performt nicht wie gew\u00fcnscht. Eine m\u00fchsame Suche nach den Schuldigen beginnt, aus der alle als Verlierer hervorgehen.<\/p>\n

Meist ist diese Situation Treiber eines \u00fcberbordenden Reportings, weil man sich gegenseitig mit m\u00f6glichst detaillierten Auswertungen die Minderleistung beweisen m\u00f6chte. Es ergibt schlicht keinen Sinn mehr, die Verantwortung f\u00fcr mindestens zufriedene Kunden auf zahlreiche Schultern zu legen. H\u00e4ufig versch\u00e4rft sich die Situation noch zus\u00e4tzlich, da die meisten Vertriebsmanagementabteilungen rein auf den Privatkunden fokussiert sind, somit wird eine Kundengruppe, die f\u00fcr die Sparkasse das h\u00f6chste Ertragspotenzial bietet, au\u00dfen vor gelassen.<\/p>\n

Vertriebsmanagement ist eine Teamaufgabe<\/h3>\n

In volatilen Zeiten wie diesen ergibt es nur noch begrenzt Sinn, in Jahrespl\u00e4nen Kampagnen zu planen. Flexibilit\u00e4t und maximale Kundenorientierung sind der Schl\u00fcssel f\u00fcr die Zukunft. Vertriebsmanagement sollte daher k\u00fcnftig keine Einzelleistung, sondern eine Teamleistung<\/strong> sein. Dies bedeutet, die starre Trennung zwischen Vertrieb und Vertriebsmanagement zumindest durch eine hybride Teamstruktur oder gemeinsame Verantwortung aufzuheben.<\/p>\n

In der Praxis ist hierf\u00fcr nicht unbedingt eine aufbauorganisatorische Ver\u00e4nderung notwendig; im Rahmen der strategischen Planung tr\u00e4gt das Vertriebsmanagement zuk\u00fcnftig schlicht ebenso Verantwortung f\u00fcr die zu erreichenden Vertriebsziele wie der Vertrieb selbst. In gr\u00f6\u00dferen H\u00e4usern ist sogar denkbar, die Leitungen des Vertriebs und des Vertriebsmanagements zu fusionieren. Dadurch entsteht eine \u201eSchicksalsgemeinschaft\u201c mit gleichgerichteten Interessen, n\u00e4mlich das Kundengesch\u00e4ft der Sparkasse zu einem \u2013 sowohl f\u00fcr den Kunden als auch f\u00fcr die Sparkasse \u2013 erfolgreichen Erlebnis zu machen. Die Steuerung erfolgt somit vom Ergebnis her denkend und nicht separat.<\/p>\n

Alternativ ist die aktive Vertriebsverantwortung f\u00fcr das Vertriebsmanagement z. B. innerhalb eines digitalen Beratungscenters und\/oder der Business-Line denkbar. So ergibt sich ebenfalls ein regelm\u00e4\u00dfiger R\u00fcckfluss zu Verbesserungsm\u00f6glichkeiten durch Kundenfeedback.<\/p>\n

Sparkasse ist nicht gleich Sparkasse<\/h3>\n

Aufgrund der gro\u00dfen Unterschiedlichkeiten der einzelnen Sparkassen innerhalb der S-Finanzgruppe k\u00f6nnen pauschale Meinungen nicht zur L\u00f6sung f\u00fchren. Um hier die f\u00fcr die jeweilige Sparkasse sinnvolle Empfehlungen zu geben, ist zun\u00e4chst eine neutrale Ursachenanalyse<\/strong> notwendig.<\/p>\n

Manchmal sind schlicht die handelnden Personen nicht die richtigen, oder die zugrundeliegende Vertriebsstruktur und das Vorgehen ist in die Jahre gekommen und damit Ursache f\u00fcr die mangelnde Vertriebsperformance. Stellen Sie sich daher kritische Fragen und vor allem: beantworten Sie diese ehrlich.<\/p>\n<\/div>

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