{"id":5070,"date":"2020-08-21T09:53:29","date_gmt":"2020-08-21T07:53:29","guid":{"rendered":"https:\/\/juergenweimann.com\/neueseite2023\/?p=5070"},"modified":"2023-02-03T10:52:50","modified_gmt":"2023-02-03T09:52:50","slug":"durchstarten-trotz-corona","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/juergenweimann.com\/durchstarten-trotz-corona\/","title":{"rendered":"Teamperformance steigern: Der Weg aus der Corona-Krise"},"content":{"rendered":"
Viele Organisationen stehen aktuell vor harten Zeiten. Die Gesch\u00e4ftsentwicklung liegt aufgrund des ersten Halbjahres weit hinter den Erwartungen und gleichzeitig sind noch nicht alle Auswirkungen der Corona-Krise absehbar. Blickt man in den Bankensektor, so stehen die gr\u00f6\u00dften Auswirkungen durch z. B. Kreditausf\u00e4lle noch bevor. Mitarbeiter reagieren unterschiedlich auf diese Situation. Umso wichtiger ist es, die unterschiedlichen Interessensgruppen besser zu verstehen. Eine aktuelle Studie gibt hierzu Impulse.<\/strong><\/p>\n Menschen reagieren h\u00f6chst unterschiedlich auf jegliche Arten von Herausforderungen. Im aktuellen Fall der Corona-Krise kommen noch die gesundheitlichen Aspekte hinzu. Der Grad der Angst, selbst betroffen zu sein oder betroffen zu werden, hat dabei direkten Einfluss auf die aktuelle Leistungsbereitschaft. Eine von Haufe-Consulting unter 1.612 Erwerbst\u00e4tigen durchgef\u00fchrte Studie teilt die Mitarbeiter in vier Cluster<\/strong>:<\/p>\n Die Schlagkr\u00e4ftigen:\u00a0<\/strong>26 % der Befragten<\/strong><\/p>\n Dieser Teil der Belegschaft brennt vor Tatendrang, Innovationsfreude und Ver\u00e4nderungsbereitschaft. Aktuell sind diese von der Krise kaum betroffen und blicken positiv in die Zukunft. Daraus resultiert eine Aufbruchsstimmung in eine als blendend empfundene Zukunft.<\/p>\n Die Hoffnungsvollen:\u00a0<\/strong>29 % der Befragten <\/strong><\/p>\n Bei diesen Mitarbeitern ist der Druck bereits direkt sp\u00fcrbar, sie hinterfragen sich aktuell sehr stark, da sie der Krise durch aktives Tun und das Vertrauen in die eigene St\u00e4rke begegnen wollen. Daraus resultiert eine grunds\u00e4tzlich optimistische Haltung, wenn auch \u2013 im Vergleich zu den \u201eSchlagkr\u00e4ftigen\u201c \u2013 mit weniger Euphorie. Das Verhalten gleicht eher einer hoffnungsvollen Suche nach einem Ausweg aus der Krise, hinein in eine gestaltbare Zukunft.<\/p>\n Die Unsicheren:\u00a0<\/strong>30 % der Befragten<\/strong><\/p>\n Im gr\u00f6\u00dften Cluster der Befragten herrschen Unentschiedenheit und Tr\u00e4gheit. Und das, obwohl die eigenen wirtschaftlichen Rahmendaten noch positiv sind. Die Haltung hinsichtlich der Zukunft ist skeptisch und z\u00f6gerlich. Daraus resultieren eine Furcht vor Ver\u00e4nderungen, wenig Fokus und niedrige Leistungsbereitschaft.<\/p>\n Die Resignierten:\u00a0<\/strong>15 % der Befragten <\/strong><\/p>\n Dieser Anteil der Befragten f\u00fchlt sich, als stehe er \u201emit dem R\u00fccken zur Wand\u201c. Das t\u00e4gliche Erleben ist von Kampf, kaum Hoffnung und eingeengtem Handlungsspielraum gepr\u00e4gt. In der Krise baut diese Mitarbeitergruppe mental stark ab, verliert die Zusammengeh\u00f6rigkeit zum Kollektiv und hat Angst vor den kommenden Ver\u00e4nderungen und einer als bedrohlich empfundenen Zukunft.<\/p>\n Die beschriebenen Cluster zeigen die gro\u00dfe Bandbreite an Reaktionen, die innerhalb der Belegschaft vorherrschen. Positiv ist hier zu sehen, dass mit 55 % (Schlagkr\u00e4ftige + Hoffnungsvolle) der Anteil der eher positiv in die Zukunft blickenden Mitarbeiter \u00fcberwiegt.<\/p>\n F\u00fcr eine zukunftsweisende Ausrichtung einer Organisation ist dies aber dennoch zu wenig. Gerade der Anteil der Unsicheren wird \u00fcber k\u00fcnftigen \u201eFlow\u201c oder Stillstand entscheiden. Unabh\u00e4ngig von der Ambition der Schlagkr\u00e4ftigen wirkt n\u00e4mlich eine Abwanderung aus der Gruppe der Unsicheren hin zu den Resignierten extrem bremsend auf die gesamte Organisation. Daher sollte der Fokus des Managements nun vor allem auf der Gruppe der Unsicheren liegen.<\/p>\n Gleichzeitig gilt es, die Gruppe der Schlagkr\u00e4ftigen und Hoffnungsvollen nicht vollends an ihre Leistungsgrenze zu bringen. Diese Mitarbeiter brennen zwar stark f\u00fcr die Sache und die Zukunft, gleichzeitig sind ihre Leistungsm\u00f6glichkeiten nicht unendlich. Alleine werden auch diese starken Gruppen nicht die gesamte Organisation in positive Wallung versetzen k\u00f6nnen. Eine Normalverteilung unterstellt, finden sich diese vier Gruppen in jeder Organisation, in jedem Ressort und in jedem Team wieder.<\/p>\n Als F\u00fchrungskraft sollten Sie sich daher folgende zwei Fragen stellen:<\/p>\n Nachdem Sie beide Fragen f\u00fcr sich beantwortet haben, gilt es, empathisch auf die jeweiligen Bed\u00fcrfnisse der Menschen zu reagieren. Betrachten wir zum Beispiel die Resignierten, wird es nur wenig helfen, zu betonen, dass sie \u201ekeine Angst zu haben brauchen\u201c. Angst ist ein irrationaler Zustand und so wenig es hilft, einem Menschen mit Spinnenphobie zu sagen \u201eDie tut nichts und ist doch s\u00fc\u00df\u201c, so wenig sinnvoll und hilfreich ist das \u201eHerunterspielen\u201c der Angst im Organisationskontext.<\/p>\n Viel mehr besteht die Aufgabe der F\u00fchrungskraft darin, dem Einzelnen zu helfen, sich seiner eigenen St\u00e4rken bewusst zu werden<\/strong>. H\u00e4ufig gibt es Erfolge der Vergangenheit, die den Mitarbeiter erkennen lassen, was er bisher schon alles gemeistert hat. St\u00fcck f\u00fcr St\u00fcck entsteht somit mehr Zuversicht in das eigene K\u00f6nnen und das Vertrauen, auch diese Krise zu meistern.<\/p>\n Dieser Entwicklungspfad braucht vor allem Zeit und Empathie<\/strong> aus Liebe zum Menschen. Hier helfen keine Management-Standard-Rezepte und -Vorgehen. Dies macht es f\u00fcr viele F\u00fchrungskr\u00e4fte so schwierig. H\u00e4ufig fehlen die Zeit und auch die Ausbildung, mit Situationen wie der aktuellen umzugehen. Dabei ist es gerade jetzt von h\u00f6chster Relevanz, \u201evon Mensch zu Mensch\u201c zu agieren. Fernab von standardisierten Mitarbeiter-Gespr\u00e4chs-B\u00f6gen und Standard-Agenden.<\/p>\n Es gilt, das Miteinander durch gemeinsame Teamerlebnisse (diese kann man auch virtuell haben) zu st\u00e4rken, die Leistungen des Einzelnen stets wertzusch\u00e4tzen und im Team sichtbar zu machen und gleichzeitig positiv auf die Chancen hinzuweisen.<\/p>\n Sollten Sie als F\u00fchrungskraft entdeckt haben, dass Sie selbst zur Gruppe der Unsicheren oder Resignierten geh\u00f6ren, dann holen Sie sich aktiv Begleitung durch einen neutralen Dritten. H\u00e4ufig liegen hier Erlebnisse aus der Vergangenheit zugrunde, die daf\u00fcr sorgen, dass Sie selbst die Verbindung zu Ihren F\u00e4higkeiten und vor allem das eigene Zutrauen in die eigenen St\u00e4rken verloren haben.<\/p>\n Durch das gemeinsame Blicken auf die Erfolge in der Vergangenheit, ohne die niemand F\u00fchrungskraft geworden w\u00e4re, gewinnen Sie an Zutrauen und Zuversicht, die Sie wieder selbst ins Team ausstrahlen k\u00f6nnen und somit Ihre Mitarbeiter gewinnen k\u00f6nnen. Auch wenn die aktuellen und kommenden Herausforderungen gro\u00df sind, so steckt unendliches Potenzial in jedem Einzelnen, diese zu meistern.<\/p>\n Helfen Sie Ihren Mitarbeitern dabei, die eigene St\u00e4rke und Gr\u00f6\u00dfe zu sehen und zum Einsatz zu bringen. Gerne bin ich dabei an Ihrer Seite.<\/p>\n<\/div>Was ist nun zu tun?<\/h3>\n
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Jeder Mitarbeiter ist anders – Patentrezepte gibt es nicht<\/h3>\n
Fangen Sie bei sich selbst an<\/h3>\n