{"id":4476,"date":"2019-09-23T18:05:17","date_gmt":"2019-09-23T16:05:17","guid":{"rendered":"https:\/\/juergenweimann.com\/neueseite2023\/?p=4476"},"modified":"2023-02-03T11:28:23","modified_gmt":"2023-02-03T10:28:23","slug":"raus-aus-der-motivationsfalle","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/juergenweimann.com\/raus-aus-der-motivationsfalle\/","title":{"rendered":"Raus aus der Motivationsfalle"},"content":{"rendered":"
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(zuerst erschienen in der Sparkassenzeitung am 23.07.2019)<\/p>\n

Wenn Vertriebsziele drastisch erh\u00f6ht werden, droht \u00dcberforderung. Was F\u00fchrungskr\u00e4ften zu empfehlen ist \u2013 und was nicht.<\/strong><\/p>\n

W\u00e4hrend vor Jahren noch die Meinung vertreten wurde, eine Sparkasse mit einem Betriebsergebnis unter 1,0 sei nicht \u00fcberlebensf\u00e4hig, erzielen heute nur noch wenige ein solches Ergebnis. Ma\u00dfnahmen zur Ertragssteigerung und Kostensenkung sind die Konsequenz.\u00a0Auf der Ertragsseite werden Preise und Vertriebsziele erh\u00f6ht. Dabei sind Zuwachsraten von mehr als 40 Prozent keine Seltenheit. Doch was sich betriebswirtschaftlich nachvollziehen l\u00e4sst, ist an vielen Stellen zu kurz gedacht. Vor allem ein Faktor wird dabei h\u00e4ufig \u00fcbersehen: der Vertriebsmitarbeiter. Es droht ein rapider Motivationsverlust.<\/p>\n

Aktuell ist h\u00e4ufig folgende Situation zu beobachten: Die Vertriebsziele werden drastisch nach oben gesetzt. Die Mitarbeiter sind sich in Teilen bereits zu Beginn des Jahres bewusst, dass sie nicht in der Lage sein werden, diese zu erreichen. Daraus entstehen Abwehrreaktionen, wie zum Beispiel eigene Berechnungen, um zu beweisen, dass die Zielermittlung „falsch“ ist.<\/p>\n

Hier die klassischen Probleme:<\/p>\n

Der „schwarze Peter“ wird weitergereicht<\/h2>\n

Die F\u00fchrungskr\u00e4fte sind damit \u00fcberfordert, die Fragen ihrer Mitarbeiter vern\u00fcnftig zu beantworten, da sie teilweise selbst die Ziele nicht nachvollziehen k\u00f6nnen oder die betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten nicht ausreichend bekannt sind. H\u00e4ufig erfolgt dadurch die Verlagerung von Verantwortung auf das Vertriebsmanagement.Dieses wiederum verlagert die Schuld aufgrund der Ertragserwartungen aus der Gewinn-und-Verlust-Planung auf die Unternehmenssteuerung oder den Vorstand. So entstehen bereits zu Beginn des Jahres maximale Verwirrung. Ab etwa April realisiert dann ein Gro\u00dfteil, dass dies alles nichts bringt; die Ziele bleiben nun doch die gleichen wie im Vorjahr, und der eigentliche Vertrieb beginnt. Alle geben ihr Bestes und am Ende werden die Ziele etwa zu 85 Prozent erreicht. Aus dem Blickwinkel der Sparkasse eine Katastrophe, da 15 Prozent des geplanten und absolut notwendigen Ertrags fehlen. Aus Sicht des Mitarbeiters ein hartes Jahr und im Einzelvergleich seiner Karriere vielleicht sogar das erfolgreichste Vertriebsjahr \u00fcberhaupt. Noch nie ist es ihm gelungen, so viele Kunden f\u00fcr seine Dienstleistung und die Sparkasse zu begeistern. Das Ergebnis ist jedoch eher niederschmetternd: keine variable Verg\u00fctung und ein Vorstand, der von einem nicht zufriedenstellenden Ergebnis spricht.<\/p>\n

Arbeit im Plus, Motivation im Minus<\/h2>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
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Die Einsch\u00e4tzungen des Gesamthauses (Ziele nicht erreicht) und des einzelnen Mitarbeiters (Ziele nicht erreicht \u2013 jedoch so viel verkauft wie noch nie zuvor) gehen diametral auseinander. F\u00fcr den Mitarbeiter ist es das erfolgreichste Jahr der Sparkassenkarriere, gleichzeitig mit den unangenehmsten F\u00fchrungsgespr\u00e4chen und dem geringsten Gehalt.\u00a0Was bleibt, sind Frust und Entt\u00e4uschung. Im n\u00e4chsten Jahr werden die Ziele daher von dem Mitarbeiter einfach „hingenommen“. Man macht, was man kann – aber eine Identifikation mit den Zielen findet immer weniger statt. Eine Abw\u00e4rtsspirale f\u00fchrt in die „Motivationsfalle“. Dabei ist klar: Bei den meisten Sparkassen „schlummert“ noch viel Ertragspotenzial.<\/p>\n

Ansatzpunkte f\u00fcr Verbesserungen<\/h2>\n

Diese Arbeit wartet auf F\u00fchrungskr\u00e4fte im Vertrieb (die Basis):<\/p>\n

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  1. Betriebswirtschaftliche Zusammenh\u00e4nge herstellen: F\u00fcr viele Mitarbeiter\u00a0ist der Zusammenhang zwischen GuV und eigener Zielkarte n\u00e4mlich nicht nachvollziehbar, eine pers\u00f6nliche Identifikation mit den Zielen fehlt.<\/li>\n
  2. Vertriebskultur modernisieren: Vertrieb wird bisher leider eher passiv gelebt und „verwaltet“.<\/li>\n
  3. Mitarbeiter in den Mittelpunkt r\u00fccken: Trotz ‚Vertriebsstrategie der Zukunft‘ gibt es immer noch einen hohen Anteil an F\u00fchrungskr\u00e4ften, deren erste Priorit\u00e4t nicht die Mitarbeiter sind.<\/li>\n
  4. Ertr\u00e4ge steigern UND Personalkosten reduzieren: H\u00f6here Ertr\u00e4ge werden nicht ausreichen, um gut in die Zukunft zu kommen. Es gilt vor allem, die Personalkosten deutlich zu reduzieren.<\/li>\n<\/ol>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
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    Blicken wir im Folgenden ein wenig genauer auf die einzelnen Aspekte.<\/p>\n