{"id":4476,"date":"2019-09-23T18:05:17","date_gmt":"2019-09-23T16:05:17","guid":{"rendered":"https:\/\/juergenweimann.com\/neueseite2023\/?p=4476"},"modified":"2023-02-03T11:28:23","modified_gmt":"2023-02-03T10:28:23","slug":"raus-aus-der-motivationsfalle","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/juergenweimann.com\/raus-aus-der-motivationsfalle\/","title":{"rendered":"Raus aus der Motivationsfalle"},"content":{"rendered":"
(zuerst erschienen in der Sparkassenzeitung am 23.07.2019)<\/p>\n
Wenn Vertriebsziele drastisch erh\u00f6ht werden, droht \u00dcberforderung. Was F\u00fchrungskr\u00e4ften zu empfehlen ist \u2013 und was nicht.<\/strong><\/p>\n W\u00e4hrend vor Jahren noch die Meinung vertreten wurde, eine Sparkasse mit einem Betriebsergebnis unter 1,0 sei nicht \u00fcberlebensf\u00e4hig, erzielen heute nur noch wenige ein solches Ergebnis. Ma\u00dfnahmen zur Ertragssteigerung und Kostensenkung sind die Konsequenz.\u00a0Auf der Ertragsseite werden Preise und Vertriebsziele erh\u00f6ht. Dabei sind Zuwachsraten von mehr als 40 Prozent keine Seltenheit. Doch was sich betriebswirtschaftlich nachvollziehen l\u00e4sst, ist an vielen Stellen zu kurz gedacht. Vor allem ein Faktor wird dabei h\u00e4ufig \u00fcbersehen: der Vertriebsmitarbeiter. Es droht ein rapider Motivationsverlust.<\/p>\n Aktuell ist h\u00e4ufig folgende Situation zu beobachten: Die Vertriebsziele werden drastisch nach oben gesetzt. Die Mitarbeiter sind sich in Teilen bereits zu Beginn des Jahres bewusst, dass sie nicht in der Lage sein werden, diese zu erreichen. Daraus entstehen Abwehrreaktionen, wie zum Beispiel eigene Berechnungen, um zu beweisen, dass die Zielermittlung „falsch“ ist.<\/p>\n Hier die klassischen Probleme:<\/p>\n Die F\u00fchrungskr\u00e4fte sind damit \u00fcberfordert, die Fragen ihrer Mitarbeiter vern\u00fcnftig zu beantworten, da sie teilweise selbst die Ziele nicht nachvollziehen k\u00f6nnen oder die betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten nicht ausreichend bekannt sind. H\u00e4ufig erfolgt dadurch die Verlagerung von Verantwortung auf das Vertriebsmanagement.Dieses wiederum verlagert die Schuld aufgrund der Ertragserwartungen aus der Gewinn-und-Verlust-Planung auf die Unternehmenssteuerung oder den Vorstand. So entstehen bereits zu Beginn des Jahres maximale Verwirrung. Ab etwa April realisiert dann ein Gro\u00dfteil, dass dies alles nichts bringt; die Ziele bleiben nun doch die gleichen wie im Vorjahr, und der eigentliche Vertrieb beginnt. Alle geben ihr Bestes und am Ende werden die Ziele etwa zu 85 Prozent erreicht. Aus dem Blickwinkel der Sparkasse eine Katastrophe, da 15 Prozent des geplanten und absolut notwendigen Ertrags fehlen. Aus Sicht des Mitarbeiters ein hartes Jahr und im Einzelvergleich seiner Karriere vielleicht sogar das erfolgreichste Vertriebsjahr \u00fcberhaupt. Noch nie ist es ihm gelungen, so viele Kunden f\u00fcr seine Dienstleistung und die Sparkasse zu begeistern. Das Ergebnis ist jedoch eher niederschmetternd: keine variable Verg\u00fctung und ein Vorstand, der von einem nicht zufriedenstellenden Ergebnis spricht.<\/p>\n Die Einsch\u00e4tzungen des Gesamthauses (Ziele nicht erreicht) und des einzelnen Mitarbeiters (Ziele nicht erreicht \u2013 jedoch so viel verkauft wie noch nie zuvor) gehen diametral auseinander. F\u00fcr den Mitarbeiter ist es das erfolgreichste Jahr der Sparkassenkarriere, gleichzeitig mit den unangenehmsten F\u00fchrungsgespr\u00e4chen und dem geringsten Gehalt.\u00a0Was bleibt, sind Frust und Entt\u00e4uschung. Im n\u00e4chsten Jahr werden die Ziele daher von dem Mitarbeiter einfach „hingenommen“. Man macht, was man kann – aber eine Identifikation mit den Zielen findet immer weniger statt. Eine Abw\u00e4rtsspirale f\u00fchrt in die „Motivationsfalle“. Dabei ist klar: Bei den meisten Sparkassen „schlummert“ noch viel Ertragspotenzial.<\/p>\n Diese Arbeit wartet auf F\u00fchrungskr\u00e4fte im Vertrieb (die Basis):<\/p>\n Blicken wir im Folgenden ein wenig genauer auf die einzelnen Aspekte.<\/p>\n Solche oder \u00e4hnliche Fragen k\u00f6nnen viele Mitarbeiter nur selten beantworten.<\/p>\n Zur betriebswirtschaftlichen Situation befragt, denken manche an die Power-Point- Folien aus der Personalversammlung, die man ab Reihe 3 nicht mehr wirklich lesen konnte. Trotzdem haben sie erkannt: „Die Kurve geht runter“. Andere denken an die Worte des Vorstands bei der Bilanzpressekonferenz. Als Insider wissen Sie: Das war nur die halbe Wahrheit.\u00a0Werfen wir einen kurzen Blick auf den Sport. Dort erleben wir immer wieder Teams, denen es gelingt, Leistungen zu erbringen, an die vorher niemand gedacht h\u00e4tte. Ihnen hilft der klare Fokus auf ein gemeinsames Ziel.<\/p>\n Was ist das gemeinsame Ziel, das alle Mitarbeiter Ihrer Sparkasse vereint? Welcher Beitrag des Einzelnen ist notwendig, um dieses Ziel zu erreichen? Welche Schritte sind notwendig? Diese und \u00e4hnliche Fragen k\u00f6nnen nur sehr wenige Mitarbeiter in Sparkassen beantworten. Da gilt es, anzusetzen. N\u00f6tig sind folgende Punkte:<\/p>\n Klares Zielbild benennen: Wo steht Ihre Sparkasse heute und in f\u00fcnf Jahren? Was ist f\u00fcr das Erreichen des Ziels notwendig?<\/p>\n Zusammenh\u00e4nge verdeutlichen: Alle Mitarbeiter der Sparkasse m\u00fcssen ihren notwendigen Ergebnisbeitrag zum gro\u00dfen Ganzen und die betriebswirtschaftlichen Wirkbeziehungen kennen. Und damit ist nicht gemeint, dass alle Mitarbeiter Bezug zu den eigenen Zielen herstellen: Sind die Zusammenh\u00e4nge verstanden, gilt es, diese auch unterj\u00e4hrig laufend zu transportieren. Eine lediglich j\u00e4hrliche Information auf der Personalversammlung ist daf\u00fcr viel zu wenig.<\/p>\n Vertrieb hei\u00dft in vielen Sparkassen: ein sauber erfasstes Sparkassen-Finanzkonzept und gepflegtes Kontaktmanagement. Ich stelle die These auf, dass sich in Deutschland nur wenige Vertriebsorganisationen finden lassen, die ein so ausgefeiltes Managementsystem f\u00fcr den Vertrieb haben – bei gleichzeitig einer so geringen Vertriebsleistung. Trotz der zahlreichen technischen Anstrengungen der vergangenen Jahre, wie zum Beispiel der Einf\u00fchrung des Kontaktmanagements, des BPA und Erfassungsm\u00f6glichkeiten f\u00fcr das Sparkassen-Finanzkonzept, sind die Aktivit\u00e4ten am Kunden nicht signifikant gestiegen. Was gestiegen ist, ist der Erfassungsaufwand.<\/p>\n Es ist an der Zeit, sich wieder um die Aktivit\u00e4t am Kunden zu k\u00fcmmern, zum Beispiel durch weitere Investments in Outbound- oder FK\/GK-Kapazit\u00e4ten, W\u00fcrdigung von guten Vertriebsleistungen und h\u00e4rtere Sanktionierung von Nicht- Leistern. Die Ma\u00dfnahmen f\u00fcr eine st\u00e4rkere Vertriebskultur k\u00f6nnten allein schon viele Seiten f\u00fcllen.<\/p>\n F\u00fchrung bedeutet f\u00fcr mich, Menschen so in ihrer Entwicklung zu f\u00f6rdern, dass sie \u00fcber sich hinauswachsen k\u00f6nnen. Wirkungsvolle F\u00fchrung macht „gro\u00df“ und nicht „klein“, sie macht mutig und nicht \u00e4ngstlich und l\u00f6st Begeisterung aus und nicht das Gef\u00fchl von Schuld oder Scham. Daf\u00fcr braucht es neben der Leidenschaft f\u00fcr Menschen vor allem auch Zeit, sich mit ihnen zu besch\u00e4ftigen.<\/p>\n Wirkungsvolle F\u00fchrung beginnt immer bei einem selbst. Doch wann habenDer „schwarze Peter“ wird weitergereicht<\/h2>\n
Arbeit im Plus, Motivation im Minus<\/h2>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
Ansatzpunkte f\u00fcr Verbesserungen<\/h2>\n
\n
\n
Gemeinsames Zielbild entwickeln<\/h2>\n
\ndie Daten aus der Prognose einfach zum Selbststudium zur Verf\u00fcgung gestellt bekommen. Adressatengerechte \u201e\u00dcbersetzungsarbeit\u201c ist hier gefragt.<\/p>\nVertriebskultur entwickeln<\/h2>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
F\u00fchren statt verwalten<\/h2>\n
\nsich die Vorst\u00e4nde und F\u00fchrungskr\u00e4fte zuletzt damit besch\u00e4ftigt, das eigene F\u00fchrungsverhalten zu hinterfragen? Bedeutet F\u00fchrung bei Ihnen immer noch Kontrolle und „betreutes Rundschreiben-Vorlesen“ in langweiligen Teamrunden? Es ist Zeit, genau dies zu \u00e4ndern. Mitarbeiter zu befl\u00fcgeln, zu best\u00e4rken und als Mensch zu begleiten. Mitarbeiter verlassen nie ihre Organisationen, sondern immer nur ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>