{"id":4444,"date":"2019-07-11T16:24:46","date_gmt":"2019-07-11T14:24:46","guid":{"rendered":"https:\/\/juergenweimann.com\/neueseite2023\/?p=4444"},"modified":"2023-02-03T11:29:47","modified_gmt":"2023-02-03T10:29:47","slug":"produktivitaetskiller-misstrauen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/juergenweimann.com\/produktivitaetskiller-misstrauen\/","title":{"rendered":"Produktivit\u00e4tskiller Misstrauen"},"content":{"rendered":"
<\/div>

Haben sie schon einmal in einem Hotel \u00fcbernachtet, in dem Sie die Kleiderb\u00fcgel nicht frei im Raum nutzen konnten, da diese durch ein Stecksystem fest mit dem Schrank verbunden waren? Was suggeriert diese Vorrichtung? \u201eUnsere Kunden sind Diebe!\u201c Ein klarer Misstrauensbeweis, mit hoher Wahrscheinlichkeit sogar eine Schelte Vieler \u2013 aufgrund des Verhaltens Einzelner. Die \u201eSteckkleiderb\u00fcgel\u201c im Business sind zum Beispiel ausuferndes Controlling, operative Einbindung von Vorst\u00e4nden und F\u00fchrungskr\u00e4ften oder kleinteiligste Kompetenzregelungen. Was suggieren Sie Ihren Mitarbeitern t\u00e4glich \u2013 Vertrauen oder Misstrauen?<\/strong><\/p>\n

Die Menschen, mit denen ich arbeiten darf, haben es in den Augen der meisten Mitarbeiter \u201egeschafft\u201c; sie sind im Top-Management angekommen, berichten direkt in den Vorstand, oder sind der Vorstand selbst. Betrachtet man dann jedoch den Gestaltungsspielraum des Einzelnen, so erlebe ich h\u00f6chst Unterschiedliches: von wirklichen Top-Managern, die ihren Bereich eigenverantwortlich steuern k\u00f6nnen, bis hin zu faktisch keinem Entscheidungsspielraum, weil alles mit dem Vorstand abgestimmt werden muss, ist alles dabei. Man k\u00f6nnte meinen, das seien die Probleme des Einzelnen, jemand sei selbst schuld, wenn er sich zwar gerne als \u201eAbteilungsdirektor\u201c ansprechen lasse, in Wahrheit jedoch nichts zu sagen habe. Doch dieser Gedanke ist zu kurz gegriffen, denn im Ergebnis leidet die gesamte Organisation darunter.<\/p>\n

Nehmen wir das Beispiel eines Jour fixe beim Ressortvorstand. Aus einem pers\u00f6nlichen Bed\u00fcrfnis heraus wird die F\u00fchrungskraft intensiv mit Fragen zum operativen Gesch\u00e4ft konfrontiert, einen Teil der Fragen kann er oder sie nicht direkt beantwortet. Was entsteht? Scham! Gleichzeitig merkt sich derjenige aus dieser Situation, dass er sich f\u00fcr das n\u00e4chste Jour fixe besser \u201eaufmunitionieren\u201c muss, damit der Eindruck, dass er alles \u201eim Griff\u201c hat, wieder hergestellt werden kann. Die darauffolgenden Gespr\u00e4che der betroffenen F\u00fchrungskraft \u00e4hneln dem pers\u00f6nlichen Jour fixe: viele Detailfragen, kein Zielfokus, keine sp\u00fcrbare menschliche N\u00e4he \u2013 eine Spirale der Schuld\/Scham entsteht \u2013 und zwar \u00fcber alle Ebenen hinweg.<\/p>\n

F\u00fcr die Organisation steigt die Unproduktivit\u00e4t, da mehr Abstimmgespr\u00e4che n\u00f6tig sind, Vorbereitungen l\u00e4nger dauern, mehr Menschen eingebunden werden, als zur L\u00f6sung der Sache notwendig w\u00e4ren. Ganz zu schweigen von der abnehmenden Innovationskraft, da mutig erscheinende Vorschl\u00e4ge oder gar Kritik, in der so viele Lernchancen stecken k\u00f6nnten, es gar nicht erst bis zum Vorstand schaffen. Zeige ich in pers\u00f6nlichen Gespr\u00e4chen diese Wirkzusammenh\u00e4nge auf, so ist das Ergebnis immer das Gleiche: Dem Sender ist das vom empfundene Misstrauen nicht bewusst. So, wie es auch im Hotelbeispiel sicher nicht das Ziel ist, den Kunden zu suggerieren, \u201eihr seid Kleiderb\u00fcgel-Diebe\u201c, aber dennoch geschieht es.<\/p>\n

Im Kern gibt es f\u00fcr dieses Ph\u00e4nomen zwei L\u00f6sungen:<\/p>\n