{"id":3459,"date":"2017-06-19T18:50:03","date_gmt":"2017-06-19T16:50:03","guid":{"rendered":"https:\/\/juergenweimann.com\/neueseite2023\/?p=3459"},"modified":"2022-02-16T16:37:45","modified_gmt":"2022-02-16T15:37:45","slug":"herausragender-service-als-strategische-option","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/juergenweimann.com\/herausragender-service-als-strategische-option\/","title":{"rendered":"Herausragender Service als strategische Option"},"content":{"rendered":"
(zuerst erschienen in bank und markt, 46. Jahrgang, Juni 2017, gemeinsam mit Herrn Prof. Dr. Matthias H. J. Gouthier)<\/em><\/p>\n \u201eIm Zangengriff\u201c betitelte das Handelsblatt am 18.01.2017 die Situation der Banken im Marktumfeld von Nullzinsen und Digitalisierung. Gerade f\u00fcr Banken, die ein kostenintensives Filialnetz betreiben, stellt sich zus\u00e4tzlich zur Notwendigkeit der digitalen Transformation die Frage nach einer erfolgreichen strategischen Positionierung. Die Filialschlie\u00dfungen und Geb\u00fchrenerh\u00f6hungen der Vergangenheit werden nicht ausreichen, um das Gesch\u00e4ftsmodell auf Dauer zu stabilisieren. Kunden durch exzellente Services zu begeistern, ist, wie zahlreiche Studien belegen, in vielen kostengetriebenen Branchen derzeit das Erfolgsrezept. Dass dieser strategische Ansatz auch f\u00fcr Filialbanken geeignet ist, und welche organisatorischen Handlungsfelder zu bewerkstelligen sind, zeigt dieser Artikel auf.<\/strong><\/p>\n Es vergeht kein Tag, an dem nicht \u00fcber die kritische Situation der Banken \u00f6ffentlich berichtet wird. Die aus der Nullzinspolitik der EZB resultierenden Ertragsr\u00fcckg\u00e4nge, verbunden mit dem durch die Digitalisierung ver\u00e4nderten Kundenverhalten, setzt alle Institute gleicherma\u00dfen unter Handlungszwang. Blickt man in andere Branchen, die von \u00e4hnlich disruptiven Ver\u00e4nderungen betroffen sind, so besch\u00e4ftigen sich immer mehr Unternehmen mit der Fragestellung, wie durch exzellente Serviceleistungen, die Kunden begeistern, positive Kundenerlebnisse geschaffen werden k\u00f6nnen. Begeisterung ist die Folge eines Kundenerlebnisses, welches \u00fcber der Erwartungshaltung liegt, pers\u00f6nlich anspricht und somit positiv \u00fcberrascht. Dieser strategische Ansatz dient zum einen der Differenzierung gegen\u00fcber dem Wettbewerb, zum anderen der nachhaltigen Bindung der Kunden an das eigene Unternehmen.<\/p>\n Im klassischen Bankwesen sind die Produkte jedoch weitestgehend homogen und unterscheiden sich prim\u00e4r nur durch den Preis. Vor identischen Herausforderungen stehen viele andere Dienstleister mit einem Schwerpunkt im station\u00e4ren Handel, z.B. Elektrofachh\u00e4ndler wie Media-Saturn. Auch hier stellt sich die allentscheidende Frage, wie eine komplement\u00e4re Beziehung, d.h. eine sich erg\u00e4nzende Rolle von Online-Handel und station\u00e4rem Handel aussehen kann. Gerade unter dem Schlagwort \u201eROPO \u2013 Research Online \u2013 Purchase Offline\u201c kann und muss der station\u00e4re Handel dem Kunden einen Mehrwert bieten, um weiterhin erfolgreich am Markt bestehen zu k\u00f6nnen. Der dahinterstehende Gedanken gilt gleicherma\u00dfen f\u00fcr Filialbanken: Was differenziert das einzelne Kreditinstitut noch vom Wettbewerb? Wie kann dem Kunden in den Filialen ein wahrnehmbarer Mehrwert geboten werden?<\/p>\n Wer wollte nicht Amazon als erfolgreiches Gesch\u00e4ftsmodell bezeichnen? Einer der Treiber des Erfolgs von Amazon stellt das Bestreben dar, den weltbesten Service bieten zu wollen. So hat Amazon CEO Jeff Bezos in einem Interview zum Ausdruck gebracht: \u201eWir sind nicht vom Wettbewerber, sondern vom Kunden besessen.\u201c Diesen Sachverhalt, dass eine absolute Fokussierung auf die Kundenbed\u00fcrfnisse und permanente Anpassung des Gesch\u00e4ftsmodells auf sich ver\u00e4ndernde Kundenbed\u00fcrfnisse zu einer profitableren Position gegen\u00fcber dem Wettbewerb f\u00fchrt, belegen zahlreiche Studien. Zus\u00e4tzlich best\u00e4tigen internationale Studien, dass auch Banken sich durch herausragende Serviceleistungen positiv vom Wettbewerb abgrenzen k\u00f6nnen. Ein begeisterndes Erlebnis erh\u00f6ht die Kundenbindung und f\u00fchrt zu einer h\u00f6heren Anzahl an Wiederk\u00e4ufen und Weiterempfehlungen und letztlich einem gesteigerten Ertrag pro Kunde. Doch dies erfordert gerade in der deutschen Bankenlandschaft ein neues Verst\u00e4ndnis von Service und damit ein grundlegendes Umdenken. W\u00e4hrend fr\u00fcher Service sehr stark mit Servicekr\u00e4ften, Bargeld und Zahlungsverkehr verkn\u00fcpft war, der im Laufe der Zeit immer st\u00e4rker zur\u00fcckgefahren wurde, ist es heute notwendig, Service umfangreicher, n\u00e4mlich als das Erlebnis von Kunden an allen Kontaktpunkten der Bank zu definieren. Bei diesem Verst\u00e4ndnis von Service besteht massiver Nachholbedarf. Dies sei an zwei Beispielen verdeutlicht: Bei einigen Instituten k\u00f6nnen Kunden ihre verlorene Karte zwar telefonisch sperren lassen, zur Neubestellung muss aber die Filiale aufgesucht werden, die telefonische Erreichbarkeit ist ebenso nicht bei allen Instituten 24h\/7d verf\u00fcgbar. Aus Kundensicht liegt in beiden F\u00e4llen ein unbefriedigendes Serviceerlebnis vor.<\/p>\n Herausragende Kundenerlebnisse, die durch exzellente Serviceleistungen hervorgerufen werden, kommen nicht durch Zufall zustande, sondern sind Ergebnis einer organisationsweiten Ausrichtung des Kreditinstituts in Richtung Kundenzentrierung und Serviceorientierung. Managementmodelle, die sich mit dieser Ausrichtung besch\u00e4ftigen, werden als Service Excellence bezeichnet. Um die organisatorischen Handlungsfelder f\u00fcr Banken zu evaluieren, wurde im Rahmen eines Dissertationsprojektes eine entsprechende Studie realisiert. Zun\u00e4chst wurden durch eine intensive Literaturrecherche m\u00f6gliche Handlungsfelder evaluiert. Diese wurden sodann im Rahmen einer ersten explorativen Studie mithilfe von teilstandardisierten Interviews mit Managern und Vorst\u00e4nden von verschiedenen Banken spezifiziert.<\/p>\n Im Rahmen einer zweiten explorativen Studie wurden diese Handlungsfelder durch zus\u00e4tzliche Tiefeninterviews mit Vorst\u00e4nden von Sparkassen und Genossenschaftsbanken validiert. Die Fokussierung auf Sparkassen und Genossenschaftsbanken erfolgte vor allem aus zwei Gr\u00fcnden:<\/p>\n Alle befragten Vorst\u00e4nde best\u00e4tigten in Summe die Relevanz des Themas der Service Excellence f\u00fcr die Ausrichtung ihrer Institute. W\u00e4hrend die Vertreter von Sparkassen erst im Jahr 2016 begonnen hatten, diesbez\u00fcglich erste Ma\u00dfnahmen zu ergreifen, besch\u00e4ftigten sich die befragten Genossenschaftsbanken schon seit Jahren mit der Verbesserung ihres Serviceangebots. Den gr\u00f6\u00dften Ver\u00e4nderungsbedarf sahen die Befragten in der notwendigen Ver\u00e4nderung des Selbstverst\u00e4ndnisses der Mitarbeiter. W\u00e4hrend Attribute wie Korrektheit und buchhalterische F\u00e4higkeiten stark an Bedeutung verloren haben, ist heute vor allem Empathie gefragt. Nur ein empathischer Mitarbeiter, der sich in den Kunden hineinversetzen kann, ein Kundenbed\u00fcrfnis schnell erkennt und entsprechend handelt, kann Kunden begeistern. Zus\u00e4tzlich sahen die befragten Vorst\u00e4nde eine weitere Herausforderung vor allem darin, kundensegmentspezifische Bed\u00fcrfnisse zu identifizieren, die auch tats\u00e4chlich als Ausl\u00f6ser von Kundenbegeisterung agieren. Insgesamt konnten neun organisatorische Handlungsfelder definiert werden, auf die im Folgenden n\u00e4her eingegangen wird.<\/p>\n Die Ausrichtung des gesamten Instituts in Richtung herausragendem Service erfordert organisationsweite Ver\u00e4nderungen. Insbesondere ist ein Verst\u00e4ndnis und eine v\u00f6llige \u00dcberzeugtheit f\u00fcr die Relevanz des Themas im gesamten Unternehmen zu schaffen. Hierbei kommt den Vorst\u00e4nden und F\u00fchrungskr\u00e4ften eine entscheidende Rolle zu: Service ist nicht nur als Lippenbekenntnis oder Kassengesch\u00e4ft zu verstehen, sondern es gilt, diesen als klare Selbstverpflichtung f\u00fcr alle Mitarbeiter vorzuleben und dadurch nachhaltig im Institut zu verankern. Service ist nicht als eine der angebotenen Dienstleistungen zu verstehen, sondern als der zentrale Ausgangspunkt aller Unternehmensaktivit\u00e4ten. Folglich ist eine Haltung erforderlich, die Kunden in den Mittelpunkt aller \u00dcberlegungen stellt. Zus\u00e4tzlich werden F\u00fchrungskr\u00e4fte ben\u00f6tigt, die diese Haltung ihren Mitarbeitern gegen\u00fcber vorleben und deren Verhalten durch die Kommunikation des Vorstandes kontinuierlich unterst\u00fctzt wird.<\/p>\n Nicht zuletzt durch die Finanzkrise war und ist die Reputation f\u00fcr ein Kreditinstitut die Basis der Kundenbindung. Auf der Grundlage von vergangenen und zuk\u00fcnftigen Erlebnissen entsteht beim Kunden eine entsprechende Au\u00dfenwahrnehmung. Diese pr\u00e4gt, zusammen mit dem Marken- und Preisimage, die Kundenerwartungen. Neben den Ma\u00dfnahmen zur externen Kommunikation sind es vor allem die Mitarbeiter, die durch ihre Handlungen gegen\u00fcber dem Kunden auf die Reputation positiv oder negativ einzahlen. Daher ist die genaue Analyse von Kundenbed\u00fcrfnissen und -erwartungen je Kundengruppe wichtig, damit das Kreditinstitut darauf basierend betriebswirtschaftliche Entscheidungen treffen kann, bei welchen Kundengruppen bestimmte Erwartungen bewusst \u00fcbertroffen werden k\u00f6nnen, um Begeisterung auszul\u00f6sen. Die Basiserwartungen sollten dabei f\u00fcr alle Kundengruppen stets erf\u00fcllt werden, um Kunden, unabh\u00e4ngig vom individuellen Gewinnpotenzial, ein positives Serviceerlebnis zu bieten.<\/p>\n Solch weitreichende organisatorische Ver\u00e4nderungen erfordern die h\u00f6chste Managementpriorit\u00e4t seitens des Vorstands. Dieser hat die Implementierung kontinuierlich zu \u00fcberwachen und ist gleichzeitig wichtigster Motor der Ver\u00e4nderung. Auch hier kommt dem Vorstand eine neue Rolle zu: Warum k\u00f6nnen Kunden z.B. via Twitter relativ einfach Unternehmenslenker wie Jeff Bezos, Gr\u00fcnder und CEO von Amazon, und Elon Musk, Gr\u00fcnder und CEO von Tesla, \u00fcber ein positives oder negatives Erlebnis berichten, aber fast keinen der deutschen Bankvorst\u00e4nde \u00fcber Social Media direkt erreichen?<\/p>\n Die eigene Begeisterung der Mitarbeiter und der Stolz bei dem jeweiligen Institut zu arbeiten, entz\u00fcnden durch das daraus folgende Verhalten auch die Begeisterung beim Kunden. Hier spielt vor allem die Unternehmenskultur, gepr\u00e4gt durch Vorstand und F\u00fchrungskr\u00e4fte, eine gro\u00dfe Rolle. Widerspr\u00fcche ergeben sich indes h\u00e4ufig durch eine falsche Ausgestaltung von Steuerungssystemen: Wird z.B. ein Call Center-Agent anhand der durchschnittlichen Gespr\u00e4chsdauer bewertet, soll aber gleichzeitig f\u00fcr den Kunden nur das Beste geben, ihm empathisch zuh\u00f6ren und ihm eine optimale L\u00f6sung anbieten. In diesem, sehr h\u00e4ufig anzutreffenden Fall, steht der Agent im unmittelbaren Spannungsfeld von zwei tendenziell gegenl\u00e4ufigen Zielgr\u00f6\u00dfen. Ein weiteres Beispiel: Soll der Kundenberater einen Kunden, dessen Ertr\u00e4ge einem Kollegen zugerechnet werden, diesen Kunden doch beraten oder im Zuge der eigenen Zieloptimierung seine Arbeitszeit lieber f\u00fcr die eigenen Kunden nutzen? Widerspr\u00fcche dieser oder \u00e4hnlicher Art gilt es konsequent aufzul\u00f6sen.<\/p>\n Die Erzeugung von herausragenden Kundenerlebnissen erfordert zudem Investitionen in Ressourcen und Sachmittel. W\u00e4hrend Personalressourcen meist im erh\u00f6hten Ma\u00df vorhanden sind, besteht vor allem Nachholbedarf bei den immateriellen Ressourcen, z.B. dem Wissen \u00fcber die Kundenbed\u00fcrfnisse und -erlebnisse. Die Implementierung und konsequente Umsetzung eines CRM-System sei hier als Beispiel genannt. Um Kunden zu begeistern, m\u00fcssen die Erwartungen bekannt sein und eine Historie \u00fcber bisherige Kundenerlebnisse jedem Mitarbeiter zur Verf\u00fcgung stehen. Nur so ist ein empathisches Agieren m\u00f6glich.<\/p>\n Wie bereits erl\u00e4utert, bedeutet herausragender Service nicht nur das freundliche Telefonat oder den freundlichen Empfang in der Filiale, sondern viel mehr ein an allen Kontaktpunkten (pers\u00f6nlich, schriftlich, telefonisch, online) konsistentes Kundenerlebnis, das pers\u00f6nlich, wertsch\u00e4tzend, unkompliziert und schnell ist. Die gr\u00f6\u00dften Herausforderungen bestehen hier vor allem in der Verzahnung aller Kontaktpunkte und dem Einsatz von effizienten, digitalen Prozessen. Bei der Erarbeitung der Abl\u00e4ufe und Prozesse ist dabei stets der Blickwinkel des Kunden einzunehmen. Nur so kann sichergestellt werden, dass ein Kundenerlebnis entsteht, das begeistert. Hier besteht aktuell der gr\u00f6\u00dfte Handlungsbedarf: Das Kundenerlebnis mit Kreditinstituten erscheint im Vergleich mit Dienstleistern anderer Branchen noch sehr komplex und langsam.<\/p>\n Wenn man sich als Unternehmen dem herausragenden Serviceangebot verschreibt, ist eine st\u00e4ndige Weiterentwicklung notwendig. Zum einen entwickelt sich der Wettbewerb ebenso weiter, zum anderen ver\u00e4ndern sich die Kundenerwartungen fortlaufend. Ein Erlebnis, welches heute \u00fcber den Kundenerwartungen liegt, ist morgen bereits nur noch Standard, da der Kunde das Erlebnis in seine Erwartungshaltung integriert hat. Somit ist eine anhaltende Kreativit\u00e4t und ein kontinuierliches Experimentieren notwendig, um neue Serviceangebote f\u00fcr den Kunden zu kreieren und die bestehenden Produktl\u00f6sungen an die ver\u00e4nderten Kundenbed\u00fcrfnisse anzupassen.<\/p>\n Durch die Messung von Kundenbegeisterung beispielsweise mittels Net Promoter Score (NPS) kann an allen Kontaktpunkten auf eine schnelle und vor allem f\u00fcr den Kunden einfache Art und Weise evaluiert werden, wie gut es der Bank gelungen ist, die Kunden positiv zu \u00fcberraschen. Verbunden mit der Evaluierung der Mitarbeiterbegeisterung bilden diese Untersuchungen die Ausgangsbasis f\u00fcr die laufende Weiterentwicklung der Organisation und der einzelnen Kontaktpunkte.<\/p>\n Selbst die engagiertesten Mitarbeiter k\u00f6nnen den Kunden nicht \u00fcber komplizierte und langwierige Prozesse hinwegt\u00e4uschen. Daher ist neben den bereits genannten Handlungsfeldern ebenso wichtig, dass die Servicefunktionalit\u00e4ten durch die Nutzung der neuesten Technologien laufend verbessert werden. Warum kann man heutzutage nahezu jeden gefahrenen Kilometer eines Pakets zum Empf\u00e4nger live nachverfolgen, der Status einer Kreditanfrage bleibt jedoch intransparent? Im Optimum unterst\u00fctzen die Prozesse die Erbringung einer herausragenden Dienstleistung, in dem sie den Mitarbeitern helfen, sich ganz auf die Aktivit\u00e4ten konzentrieren zu k\u00f6nnen, die f\u00fcr die Kunden relevant sind.<\/p>\n Die Studie zeigt vor allem zwei Dinge: Zum Ersten ist zus\u00e4tzlich zur digitalen Transformation eine strategische Positionierung \u00fcber das Angebot von herausragenden Kundenerlebnisse anzustreben. Zum Zweiten sind umfangreiche und vor allem langfristig angelegte organisatorische Ma\u00dfnahmen f\u00fcr deren erfolgreiche Umsetzung notwendig. Herausragender Service ist weder ein tempor\u00e4res Projekt, noch eine kurzfristig realisierbare Aktion, sondern ein dauerhaftes Credo. Im weiteren Verlauf des Dissertationsprojektes werden diese Erkenntnisse vertiefend quantitativ untersucht und etwaige betriebswirtschaftliche Effekte evaluiert.<\/p>\nHERAUSRAGENDER SERVICE ALS DIFFERENZIERUNGSOPTION<\/strong><\/h3>\n
STUDIE ZU DEN ORGANISATORISCHEN HANDLUNGSFELDERN BEI BANKEN<\/strong><\/h3>\n
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LEADERSHIP UND SERVICEKULTUR<\/strong><\/h3>\n
REPUTATION<\/strong><\/h3>\n
INITIIERUNG UND IMPLEMENTIERUNG<\/strong><\/h3>\n
MITARBEITERBEGEISTERUNG UND \u2013STOLZ<\/strong><\/h3>\n
RESSOURCEN<\/strong><\/h3>\n
MANAGEMENT DES KUNDENERLEBNISSES<\/strong><\/h3>\n
SERVICEINNOVATION UND \u2013ERFORSCHUNG<\/strong><\/h3>\n
MESSUNG VON \u00dcBERRASCHUNG UND BEGEISTERUNG<\/strong><\/h3>\n
TECHNOLOGIE UND PROZESS-EXZELLENZ<\/strong><\/h3>\n
FAZIT<\/strong><\/h3>\n