{"id":3450,"date":"2017-05-02T10:09:16","date_gmt":"2017-05-02T08:09:16","guid":{"rendered":"https:\/\/juergenweimann.com\/neueseite2023\/?p=3450"},"modified":"2022-02-16T16:39:58","modified_gmt":"2022-02-16T15:39:58","slug":"warum-projekte-scheitern","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/juergenweimann.com\/warum-projekte-scheitern\/","title":{"rendered":"Warum Projekte scheitern"},"content":{"rendered":"

„Wir machen uns auf in die Zukunft!“, „Wir werden nichts unversucht lassen, um uns zukunftsf\u00e4hig aufzustellen“, mit solchen oder \u00e4hnlichen Aussagen beginnen meist Projekte. Einige Monate und Workshops sp\u00e4ter ist von dieser hohen Energie oftmals weder bei den Projektmitgliedern, noch bei den F\u00fchrungskr\u00e4ften etwas zu sp\u00fcren. Workshops werden z\u00e4h, Ergebnisse d\u00fcrftig, Entscheidungen langwierig, der Projektname zum Running\u00a0Gag.\u00a0Woran liegt das?\u00a0<\/strong><\/p>\n

Jeder kennt Situationen im Leben, in denen Momente des Zweifelns\u00a0aufkommen. Diese gibt es auch im Projektmanagement. Ein Projekt mit hoher Priorit\u00e4t, welches voller Tatendrang begonnen hat f\u00fchlt sich auf einmal „z\u00e4h“ an. Aus meiner Erfahrung sind das die drei h\u00e4ufigsten Ursachen:<\/p>\n

1.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 „Dauert zu lange“<\/strong><\/p>\n

2.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 „Kostet zu viel“<\/strong><\/p>\n

3.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 „Bringt nichts“<\/strong><\/p>\n

Lassen Sie uns n\u00e4her hinschauen, was sich diesen Ursachen verbirgt\u00a0und welche Gegenma\u00dfnahmen es gibt.<\/p>\n

„DAUERT ZU LANGE“<\/h3>\n

Sowohl in der theoretischen Lehre des Projektmanagements, als auch in der Praxis werden Projekte in drei Phasen unterteilt. Die erste Phase, die Analysephase, dient zur Schaffung eines gemeinsamen Verst\u00e4ndnisses \u00fcber die Ausgangssituation. In der zweiten Phase, der Konzeptionsphase, werden L\u00f6sungen erarbeitet, um auf Basis der Erkenntnisse der ersten Phase, die gesteckten Projektziele zu erreichen. Diese L\u00f6sungen werden in der letzten Phase, der Umsetzungsphase im Unternehmen implementiert. Diese Aufteilung f\u00fchrt gerade bei Projekten mit h\u00f6herem Aufwand zu einer niedrigen Geschwindigkeit. In der ersten Phase wird keines der Projektziele erreicht, in der zweiten Phase wird nur \u00fcber die Wege zu den Projektzielen geredet, erst ab der dritten Phase finden sp\u00fcrbare Ver\u00e4nderungen statt.\u00a0Mitarbeiter au\u00dferhalb des Projekts nehmen\u00a0das Projekt folgenderma\u00dfen wahr:<\/p>\n

    \n
  • Markige Rede des Vorstands sogenannter Kick-Off<\/li>\n
  • Ausgew\u00e4hlte Mitarbeiter werden zu Abl\u00e4ufen und Arbeitsinhalten befragt<\/li>\n
  • 6-12 Monate h\u00f6rt man nichts mehr \u00fcber das Projekt<\/li>\n<\/ul>\n

    Es entsteht das Gef\u00fchl, es passiert nichts und der Vorstand hat „mal wieder den Mund sehr voll genommen“. Diese Zweifel und Ger\u00fcchte manifestieren sich durch unz\u00e4hlige Gespr\u00e4che in der Belegschaft und wenn dann das Projektteam mit der Umsetzung beginnen will, haben sich bereits hohe Widerst\u00e4nde gegen das Projekt formiert. Daher empfehle ich:<\/p>\n

      \n
    • keine Projektlaufzeiten \u00fcber 1 Jahr<\/li>\n
    • kein starres „Abarbeiten“ eines Projektplans – Stetiges Hinterfragen aller geplanter Aufgaben, ob diese wirklich zur Erreichung der Projektziele notwendig sind.<\/li>\n
    • keine Trennung in drei Phasen – Inhalte werden verstanden, durchdacht, entschieden und sofort pilotiert oder\u00a0umgesetzt.<\/li>\n
    • schlanke Projektarchitektur – Brauchen Sie wirklich einen Lenkungsausschuss als Zwischengremium? wozu?<\/li>\n
    • kompetentes Projektteam – Zusammensetzung eines Teams, welches die Fachexpertise hat, die Projektziele auf dem k\u00fcrzesten Weg zu erreichen ggf. Zukauf dieses Wissens.<\/li>\n
    • regelm\u00e4\u00dfige Kommunikation – Laufende Kommunikation \u00fcber den Projektfortschritt an die Belegschaft.<\/li>\n
    • mehr Kreativit\u00e4t – Machen Sie mal eine Projektsitzung im Stehen, an der frischen Luft, im Gehen – neue Wege f\u00fcr neue L\u00f6sungen.<\/li>\n<\/ul>\n

      „KOSTET ZU VIEL“<\/h3>\n

      Jeder der als Entscheider oder Projektleiter ein Projekt erlebt hat kennt diesen Moment: „Wir ben\u00f6tigen mehr Budget“. Eine sehr unangenehme Situation f\u00fcr alle Beteiligten. Das Projektteam schreibt seitenweise Begr\u00fcndungen, um die notwendigen Beschl\u00fcsse vorzubereiten, die Entscheider sind fast gezwungen einer Budgeterweiterung zuzustimmen, da das Projekt sonst „an die Wand f\u00e4hrt“. M\u00f6gliche Ursachen:<\/p>\n

        \n
      • fehlende Klarheit in den Projektzielen – Ziele sind schwammig definiert und nicht mit klaren Fortschrittskriterien hinterlegt, an denen man erkennt, ob man voran kommt – das Projektvorgehen folgt keinem klarem Erfolgskonzept<\/li>\n
      • unn\u00f6tige Aufgaben wurden erledigt – Wie oben erw\u00e4hnt wurden die Aufgaben im Projektplan nicht auf Sinnhaftigkeit \u00fcberpr\u00fcft, sondern „abgearbeitet“, so finden sich Mitarbeiter in Workshops wieder, wo so recht niemand mehr wei\u00df, was das eigentliche Ziel ist, man trifft sich, weil es im Projektplan steht<\/li>\n
      • Entscheidungsprozesse dauern zu lange – Entscheidungen werden nicht, nicht im gew\u00fcnschten Umfang oder zu sp\u00e4t getroffen. Die Projektgruppe arbeitet „im Nebel“, da die Entscheider keine klare Richtung vorgeben<\/li>\n
      • Projektumfang wird unterwegs erweitert – „Wenn Sie gerade bei der \u00dcberarbeitung der Prozesse sind…“, so oder so \u00e4hnlich beginnen S\u00e4tze, die ein Projekt aus dem Ruder laufen lassen k\u00f6nnen. Der Projektumfang erweitert sich schleichend.<\/li>\n<\/ul>\n

        Gegenma\u00dfnahmen:<\/strong><\/p>\n

          \n
        • klar definierte\u00a0Projektziel\u00a0– Kein Projekt ohne einen klar definierten betriebswirtschaftlichen Mehrwert,\u00a0kein Teilprojekt ohne klares Ziel, kein Ziel ohne klare Fortschrittskriterien.<\/li>\n
        • Steuerung nach Fortschritt, nicht nach Aufgaben – Kommen wir unserem Projektzielen n\u00e4her? Dies ist die einzige Frage zur Steuerung des Projekts, nicht: „Welche Farbe hat\u00a0Aufgabe 12.3.145?“<\/li>\n
        • Stringenz bei Entscheidungen und den Projektaufgaben – klare Vorgaben, Eingrenzungen und stetige, gegenseitige Erinnerung an die Projektziele und Konsequenz bei der Einhaltung der Aufgaben erfordert schlicht Disziplin. F\u00fcr w\u00e4hrend des Projekts entstehende neue Aufgaben, werden neue Projekte aufgesetzt bzw. der Projektauftrag -vor Budgetknappheit- formell erweitert.<\/li>\n<\/ul>\n

          „BRINGT NICHTS“<\/h3>\n

          Die letzte Ursache hat sehr manigfaltige Hintergr\u00fcnde. Ich habe einige Projekte erlebt, in denen mich\u00a0die Mitarbeiter darauf hingewiesen haben, bestimmte vergangene Projekte nicht anzusprechen, weil Sie f\u00fcr den Vorstand „rote T\u00fccher sind“, man erinnere sich schmerzlich an den Nichterfolg dieser Ma\u00dfnahmen. Es lie\u00dfen sich unz\u00e4hlige Gr\u00fcnde finden, warum Projekte im Gesamten scheitern k\u00f6nnen. Ich m\u00f6chte mich auf zwei fokussieren:<\/p>\n

            \n
          • kein betriebswirtschaftlicher Mehrwert als Projektziel definiert –\u00a0H\u00e4ufig sehe ich Projektziele wie „Neuausrichtung des Vertriebs“ oder „Umsetzung der Vertriebsstrategie der Zukunft“, die erste Frage, die ich meinen Kunden dazu stelle ist: Wozu? Was soll anders sein und woran merkt man, dass das\u00a0Projektziel erreicht ist?\u00a0Viele Projektauftr\u00e4ge sind unklar und schwammig formuliert, soda\u00df kein fokussiertes Erreichen eines Ziels Ergebnis ist, sondern die Erledigung der definierten Aufgaben. Doch gr\u00fcne\u00a0Ampeln im Projektplan, \u00e4ndert noch nichts in der GuV.<\/li>\n
          • Ergebnisse „versanden“ – es entsteht kein Umsetzungs-Momentum, Ergebnisse und Entscheidungen werden zerredet, torpediert, ignoriert. Der Grund ist immer gleich, fehlende Stringenz und Konsequenz im Management, das Verhalten wird einfach geduldet.<\/li>\n<\/ul>\n

            Gegenma\u00dfnahmen:<\/strong><\/p>\n

              \n
            • kein Projekt ohne klar quantifizierten betriebswirtschaftlichen Mehrwert – Projekte werden ins Leben gerufen, um das Unternehmen erfolgreicher zu machen, wie bemisst sich dieser Erfolg?<\/li>\n
            • Begleitung der Ver\u00e4nderungen\u00a0\u00a0– H\u00e4ufig erfolgt die Umsetzung ebenso technokratisch, wie die Konzeption der L\u00f6sungen, ein anziehendes Zielbild f\u00fcr die Mitarbeiter fehlt. Wie schaut der Alltag im Unternehmen aus, wenn die Projektinhalte umgesetzt sind? Was ist anders als heute? Woran merken wir, dass wir unsere Ziele erreicht haben? Denken Sie an private Situationen, wenn Sie sich\u00a0vorstellen wie sch\u00f6n das Gef\u00fchl ist, wenn Sie Ihr\u00a0Ziel z.B. 5 kg abzunehmen erreicht haben oder wie es ist, wenn Sie das neue Auto\u00a0fahren, entsteht Vorfreude auf das Ziel. Diese Freude\u00a0l\u00e4sst uns den Weg dorthin leichter gehen.<\/li>\n<\/ul>\n

              Ich w\u00fcnsche Ihnen Projekte voller Momentum und Flow.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":3,"featured_media":3117,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[47],"tags":[51],"yoast_head":"\nWarum Projekte scheitern<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Neue Projekte - einige Monate sp\u00e4ter ist von der hohen Energie vom Anfang oft weder bei den Projektmitgliedern oder F\u00fchrungskr\u00e4ften noch etwas zu sp\u00fcren.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/juergenweimann.com\/warum-projekte-scheitern\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"de_DE\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Warum Projekte scheitern\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Neue Projekte - 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